Réussite d’une fusion
Client :
Un groupe pétrolier mondial
Enjeux :
- Réussir la fusion de 2 cultures sur un site de raffinage européen
- Amener un codir composé avec des membres des 2 entreprises à agir avec cohérence et cohésion
- Fédérer les équipes autour d’objectifs et de comportements communs
- Réussir l’évolution des objectifs du site assignés par le groupe
Cible :
Comité de direction, 200 managers du site
La réponse de nos consultants :
L’intervention, concernant le plus grand site de raffinage européen, a débuté par un séminaire de team building destiné à réunir autour d’une vision fédératrice les staffs dirigeants des 2 entreprises, à les amener à élaborer la démarche à mettre en place et ses principaux points de risque, et son plan de communication interne.
La constitution et le lancement de 16 groupes de travail (organisation, redéfinition des procédures et des formes de travail, analyse des charges, formations métier…) a ensuite amené la définition des contours de la transformation.
Afin que chaque périmètre de l’entreprise se mobilise sur son rôle dans mise en œuvre le consultant chef de projet a contribué à l’écriture de la mission des principales fonctions, et les 3 consultants animateurs ont animé la construction de projets d’unité et de sections, réalisés avec une implication de tous les collaborateurs dans l’identification des nouveaux fondamentaux « métier ».
En parallèle, des réunions d’encadrement pour les managers et des ateliers d’échange pour les collaborateurs ont été organisé pendant les 6 premiers mois de la fusion, afin d’aider les deux populations à s’apprécier et à comprendre comment il allait être motivant de travailler ensemble.
Afin de réussir l’évolution sans dégrader la performance, la phase de transition a été régulièrement calibrée grâce des diagnostics successifs synthétisés avec la drh et réalisés auprès du comité de direction. Ces analyses évaluaient autant la cohérence et de l’efficacité métier des évolutions que l’engagement et la cohésion des équipes mixant les 2 cultures, notamment à partir des informations issues d’un baromètre de satisfaction collaborateur.
A la fin de cette démarche, les réticences humaines de départ ont été dépassées, les freins liés aux différences de départ, que ça soit en terme d’organisation, de pratiques métier ou de pilotage des hommes ont disparu et l’entreprise a pu atteindre les objectifs assignés en terme de rentabilité et de sécurité. Cette démarche a été présentée au board international comme une réussite modèle par le responsable groupe de la fusion.
