Restons modestes… et convaincus

Certes, pour construire et optimiser sa performance l’entreprise a besoin d’imaginer son business model, de définir des stratégies pertinentes et de concrétiser leurs valeurs a travers la qualité de leurs planifications et de leur exécution.

Mais, aucune démarche ne saurait aboutir sans la présence d’une ressource humaine motivée et efficace. Aucune approche, aucun procédé ne peut être plus performant que les personnes qui doivent les mettre en œuvre.
Cette valeur apportée par les collaborateurs provient en premier lieu de la qualité du recrutement, et dépend aussi d’un système de rémunération lié à l’excellence des résultats.

Et, elle tire aussi sa source d’un autre facteur: la qualité des relations managériales…
Celle-ci décide au quotidien du niveau d’engagement, de la vitesse et de la qualité d’application, des capacités d’apprentissage et de souplesse, de la précision des analyses et des feed back, des aptitudes de collaboration et d’innovation… en fait des attitudes internes indispensables à la mise en œuvre efficace des stratégies, à leur ajustement et à leur évolution, jusqu’à la réussite des ambitions de l’entreprise.

Aussi, pour l’entreprise, une excellente manière d’assurer sa réussite est d’amener chaque manager à devenir un intermédiaire efficace entre les enjeux collectifs et les besoins de ses collaborateurs.

Bien sûr, à chaque niveau de responsabilité correspond un type d’action privilégié : pour certains la construction d’une vision pertinente et d’un modèle de performance associé, pour d’autres le déploiement des stratégies, pour d’autres encore l’excellence opérationnelle de leur mise en œuvre….

Ces différences de nature dans les missions définissent, pour chaque niveau hiérarchique, la compétence managériale centrale liée à son rôle : porteurs de sens pour les premiers, architectes pour les seconds et, développeurs et créateurs de lien pour les 3ème… mais ne signifient pas pour autant que les autres pratiques managériales peuvent être oubliées.

Jim Collins dans son livre « de la performance à l’excellence » avoue avoir été surpris par le profil type du patron des entreprises qu’il avait identifiées comme remarquables : un homme honnête, accessible, cordial, soucieux de la qualité des relations et avec qui on a plaisir à travailler.
Nous sommes donc loin du modèle traditionnel du grand patron charismatique, à l’air dominateur et aux exigences farouches.

Au contraire, dans les entreprises les plus performantes, les managers, quel que soit leur niveau et leur fonction prioritaire, sont présents sur les différentes dimensions des pratiques managériales… et en ce qui concerne l’exigence, ils l’expriment avec sens, de manière constructive et en font un facteur supplémentaire de motivation et d’engagement des collaborateurs.

Heureusement, chaque manager peut apprendre aisément à manager ainsi, quelle que soit sa personnalité , si l’accompagnement est réalisé avec une pédagogie active, concrète et reliée à son profil et à ses enjeux.

A ce compte l’entreprise disposera d’une ressource humaine capable de l’orienter vers son futur, puis d’avoir une incidence nette sur la vitesse de la mise en œuvre des décisions, d’impacter alors sur la satisfaction de des clients…et sur la rentabilité des capitaux investis.

Henri Dumont