Passage d’un management traditionnel à un management performant
Client :
Une banque régionale d’un groupe national
Enjeux :
- Passer dans toute la banque d’une culture managériale traditionnelle (autorité de statut) à une culture de dynamisation et de mise en progression (autorité de savoir être)
- Permettre l’atteinte de deux objectifs du projet de modernisation : amener le niveau de service client à l’excellence et retrouver un niveau de rentabilité élevé
Cible :
300 managers de la banque, comité de direction
La réponse de nos consultants :
A partir d’un grand projet de modernisation de l’institution bancaire, appuyé sur une évolution générale de l’organisation, sur une réaffirmation de valeurs coopératives et l’acquisition d’une certification qualité de service client obtenue sur la base d’une charte construite en 12 engagements, nous sommes intervenus auprès du comité de direction pour conduire avec lui un projet d’évolution de la culture managériale : construit autour d’un référentiel managérial bâti spécifiquement pour l’entreprise, il était organisé sur 2 années.
L’an 1 a vu la mise en place d’un cursus destiné à tous les managers sur la mise en place d’un management adapté au projet de transformation, c’est à dire caractérisé par une attitude relationnelle ouverte, génératrice de confiance mutuelle et d’un désir collectif d’agir et de réussir. Spécifié par périmètre grâce à une préparation soignée avec les membres du codir, ces séminaires ont permis de traiter toutes les craintes sur l’évolution des pratiques et de faire acquérir en training les compétences de base d’un management générateur d’engagement.
L’an 2 a permis d’aborder les compétences du manager coach, afin de mettre en place dans l’entreprise un management de progrès capable de libérer les potentiels des collaborateurs et de développer la performance collective. A partir d’un outil d’analyse apportant une perspective dynamique des performances individuelles, deux séminaires ont été organisé suivis d’un temps d’accompagnement à la mise en œuvre : la première formation concernait l’animation d’un entretien annuel destiné à définir avec chaque collaborateur un axe de progrès annuel et d’organiser son apprentissage, un deuxième à intégrer les compétences de coaching, capable de poser un pilotage d’accompagnement et de soutien de l’apprentissage. Appuyé sur des cas issus du groupe et traitant toutes les questions que se posaient les managers pour être efficace dans ce nouveau rôle, ils ont permis de mettre en progression tous les collaborateurs dans l’axe des priorités stratégiques de la banque.
En parallèle, l’organisation d’action collective a développé les liens et la participation et aider à construire la communauté des managers de l’entreprise : organisation de conventions des managers incluant des temps consultatifs sur les conditions de mise en œuvre des priorités collectives, de conventions de tous les collaborateurs animées à un rythme bi annuel.
En résultat de ces dispositifs, la banque a pu passer dans les classements groupe d’une position de queue de peloton à 1ère du groupe, et a réalisé une évolution de la productivité par etp de 25%, sur un fonds de commerce en croissance de 3,5%.
L’ensemble du marché a fini sa deuxième année 5 points au-dessus des objectifs ambitieux qui lui étaient fixés, et a reçu de nombreuses candidatures spontanées, les collaborateurs de l’entreprise ayant repéré que ces équipes étaient en train de devenir des lieux de développement et de réussite dans une ambiance de qualité.
