Prendre confiance dans ses capacités et potentialités managériales
Acquérir un style de management adapté à soi et au contexte
Construire des résultats métier remarquables et stables

Public : cadres et managers opérationnels

Démarche :

Trois modules de formation :
Le module 1, amène chaque manager à construire et engager son chemin progression
Le module 2 et le module 3 renforcent sa maîtrise des différents champs d’action managériale.

Un accompagnement individualisé

Pédagogie :

L’animation très interactive alterne temps de réflexion, apport de repères, temps de diagnostics, simulations, et applications dans son périmètre. Le traitement des contenus s’adapte à la vitesse d’évolution des participants
Chaque module est suivi par une série d’entretiens individuels pour assurer la personnalisation et l’efficacité des mises en place.

Plus Pédagogiques :

Intégration progressive des compétences clés
Élaboration d’un chemin de développement personnel
Possibilité de validation des acquis et de certification

A l’issue de cette formation chaque manager propose un style de management relié à son profil tout en étant adapté aux caractéristiques de son équipe et de chaque collaborateur. Il développe les compétences, l’autonomie et la responsabilité individuelle. Il permet à chacun d’exprimer ses qualités et au collectif de s’appuyer sur son intelligence collective.

Description du cursus :
une démarche de renforcement sur les 4 champs
organisée en 3 niveaux d’apprentissage des compétences managériales

Générer confiance et engagement (module 1)

Avec ce premier module, construisez un premier niveau de leadership, constituant un 1er niveau de réponse harmonieuse à votre profil, aux exigences de l’entreprise et aux attentes de vos collaborateurs.

Objectifs :

Engager une dynamique d’évolution managériale cohérente
Créer un engagement confiant des collaborateurs vers leurs objectifs

Durée : 2 jours

Contenus :

1 – Identifier les lois de la performance
Mise en évidence du lien entre performance, comportements humains et management
Les 4 champs d’action du manager : porteur de sens – architecte – développeur de talents – créateur de liens

2 – Approprier les 4 champs d’action du manager
Comprendre les 4 leviers de la performance managériale : porteur de sens – architecte – développeur de talents – créateur de liens
Percevoir l’impact du manager sur les comportements

3 – Connaître son profil et sa maturité managériale

4 – Acquérir un premier niveau d’offre managériale
Sens : Présenter les objectifs de manière attractive
Architecture : cadrer le fonctionnement individuel et collectif
Talents : gérer les écarts métier et comportements
Lien : poser les fondements de la relation à l’autre

5 – Construire son leadership niveau 1
Dépasser les blocages et les scénarios négatifs
Définir un 1er niveau d’offre managériale, adapté à son profil et à son contexte

Développer compétences, talents et résultats (module 2)

Avec le deuxième module, amenez votre équipe et vos collaborateurs à dépasser leurs limites et à libérer l’expression de leurs potentiels.

Objectifs :

Améliorer la concentration et l’efficacité collective
Favoriser l’expression des capacités et des potentialités individuelles et collectives
Générer auto progression et responsabilité

Durée : 2 jours

Contenus :

1 – Lien : développer la proximité et la confiance
Proposer une relation attentive et se rapprocher à bon escient
Reconnaître engagement et progrès avec pertinence
Renforcer compréhension et appropriation des valeurs

2 – Architecture : piloter par les moyens
Retraduire les objectifs en priorités et plans d’action
S’accorder sur les référentiels de compétences et les modèles de performance

3 – Talent : mettre l’équipe et chacun en progrès
Concentrer l’engagement sur les plans d’action prioritaires
Générer l’auto-identification des points de progrès individuels et accompagner l’auto pilotage de leur mise en œuvre

4 – Construire son leadership niveau 2
Définir un deuxième niveau d’équilibre de son offre managériale
Elaborer son plan d’action de mise en œuvre
Identifier ses variables d’auto observation

5 – Construire son leadership niveau 1
Dépasser les blocages et les scénarios négatifs
Définir un 1er niveau d’offre managériale, adapté à son profil et à son contexte

Générer l’autonomie et installer une performance stable (module 3)

Par le troisième module, soyez un leader influent qui génère autour de lui mobilisation, intelligence collective, souplesse individuelle, et crée les conditions de résultats remarquables et stables.

Objectifs :

Créer désir de réussir et adaptation aux contextes
Renforcer la fierté d’appartenance
Générer un résultat hors norme et stable

Durée : 2 jours

Contenus :

1 – Lien : comprendre les comportements des collaborateurs
Entendre, décrypter et respecter pensées et émotions
Intervenir avec assertivité

2 – Sens : construire collectivement un projet local
Relier identité, évolution des contextes et des stratégies
Construire une démarche équilibrée pour chaque partie
Partager sur les attitudes gagnantes et les valeurs

3 – Architecture : renforcer l’efficience de l’organisation
Formaliser des objectifs équitables
Créer de nouveaux modèles d’action et de synergie

4 – Talents : Développer autonomie et responsabilité
Maîtriser l’animation et la prise de décision collaborative
Faire évoluer les collaborateurs seniors et experts

5 – Exprimer un leadership à maturité
Amener son point fort à maturité et développer une maîtrise de qualité dans les trois autres champs
Adapter son action à l’évolution des contextes.

A propos des temps intermédiaires d’accompagnement individuel

Trois entretiens individuels aident chaque manager à passer des exercices du séminaire à la « vraie vie », à exploiter ses qualités et à élaborer son chemin personnel de développement.

Objectifs :

Conforter la confiance en lui du manager
Renforcer sa conscience sur son action et les effets produits
Affiner sa démarche et ses modalités d’auto progression

Contenus :

1 – Renforcement de l’appropriation des contenus 
Partage sur les éléments
Dialogue sur les notions ou expériences à éclaircir

2 – Consolidation de la démarche d’évolution
Le développement du point fort et des points complémentaires
Construction et consolidation des équilibres intermédiaires
Identification de variables d’observations pertinentes

3 – Adaptation au contexte local
Partage sur le diagnostic de son équipe : dynamique, maturité collective, maturité des individus
Identification des orientations managériales à mettre en œuvre
Mise en relation entre ces orientations et la démarche d’évolution personnelle du manager

Prix :

Pour un cycle intra entreprise, nous contacter.

Pour un cycle interentreprises, 6 200 € HT par personne – repas de midi compris.

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Cet entretien et souvent la manière dont l’entreprise et son manager le lui présentent, l’animent, voire l’utilisent, lui semble bien loin de ses attentes, voire lui confirme certains de ses apriori négatifs.

Historique entreprise et besoins de la génération Y

Pour prendre le parti de l’entreprise il faut avouer que la situation n’est pas simple pour elle, car, lorsqu’on parle d’entretien individuel, on rencontre souvent son « cœur de tradition » managériale : cet outil a fréquemment été le premier rituel de management qu’elle demandait à ses managers de pratiquer : elle fournissait des objectifs, des grilles repères, et formait à la pratique de trois grands temps formels (bilan de l’année précédente, synthèse et appréciation, relance sur l’année suivante)… en soulignant l’importance de donner la parole d’abord au managé, dans un management de qualité basé sur l’écoute première de l’autre.

La difficulté du manager était alors de poser un management d’écoute dans un système managérial ne formant qu’à un entretien de synthèse… sans apporter aux managers les compétences nécessaires pour bâtir les résultats attendus en proposant une relation de même nature pendant l’année.

Les générations précédentes acceptaient plus ou moins ce type d’incohérence et de faux semblants, en maintenant un niveau d’implication correct (bien que loin d’être optimal), grâce à d’autres leviers : promesse de promotions, de rémunérations, de protection sur l’avenir…

La génération Y ne fonctionne plus sur ces leviers, elle demande beaucoup plus, beaucoup mieux.

Informé par les déboires des générations précédentes dans leurs relations au système entrepreneurial comme aux autres catégories collectives, elle arrive avec des attentes différentes, aujourd’hui bien cartographiées :
un désir de réalisation personnelle qui parle d’équilibre de vie, d’épanouissement et de passion, un besoin de sens et de valeurs, qui va d’une attente écologique à la compréhension de la pertinence des missions demandées et des exigences transmises, une envie de relations directes et d’échanges émotionnels, qui évoque tant l’expression de la reconnaissance individuelle que l’existence de temps festifs, une volonté de responsabilité qui demande l’existence d’espaces d’expression et d’autonomie.

La génération Y possède ainsi un disque dur aux caractéristiques iconoclastes, construit sur de nouveaux principes. Le collaborateur d’aujourd’hui se différencie du jeune d’hier, taillable et corvéable à merci, qui acceptait de compenser par son labeur les dysfonctionnements de l’entreprise ou de son manager : il n’y a plus de bons soldats à disposition pour traiter les demandes urgentes posées à 18 heures le vendredi soir, plus d’exigences fortes transmissibles sans demandes d’explications claires sur leur légitimité… et plus d’entretiens annuels formels, descendant derrière les apparences, sans cohérence et pertinence de son déroulement.

Le deal a changé, et cette fois, à l’entreprise et à ses managers de s’adapter.

Le type d’entretien à jouer

L’entreprise a certes le besoin d’un peu de formalisme et donc de support pour garder trace de ses échanges, gérer la diversité et les potentialités de sa ressource humaine, suivre la réalité et la variété des évolutions de ses collaborateurs, et prendre des décisions adaptées et compréhensibles par chacun.

Tout en permettant de lui fournir les repères nécessaires à ses décisions, ce support a juste besoin d’être simple, d’éviter de chercher à tout analyser et codifier, pour laisser une place à la capacité d’’attention du manager sur ce qui s’est réellement passé pendant l’année, et à l’intégration des facteurs subjectifs et émotionnels qui ont influencé la réalisation des missions.

Et pour que l’entretien annuel devienne un temps de synthèse cohérent… et simple à animer, l’entreprise, a aussi la nécessité de construire une organisation laissant une place à la relation managériale quotidienne, car le principe de cohérence demande que tout se joue avant cet entretien, dans le mode d’animation proposé par le manager au fil de l’année.

Une fois ces préalables en place, au manager de prendre sa part de la connexion avec la génération Y.

Pour cela, il lui faut apprendre à donner de la signification aux missions individuelles par la logique de son organisation locale, à favoriser l’évolution de ses collaborateurs par un accompagnement adapté, à organiser une responsabilisation bien dosée par ses pratiques de délégation et d’ouverture, à proposer une relation proche et attentive….

Le manager pourra alors échanger avec aisance pendant l’entretien annuel… A condition qu’il le conduise en s’appuyant sur les mêmes principes de management que ceux exprimés pendant l’année (c’est là le vrai sujet d’une formation actuelle à l’entretien annuel).

Tout en restant dans le cadre des exigences de l’entreprise, il pourra alors aider chacun à avoir conscience de son profil, de sa dynamique actuelle et de ses potentialités, et instaurer un dialogue perçu par chaque collaborateur comme un accélérateur de sa progression.
Enfin, il sera légitime pour partager sur l’interaction entre les besoins de l’entreprise et ceux du collaborateur, en le responsabilisant simultanément sur sa contribution immédiate, son avenir moyen terme et sur celui de l’entreprise.

Ainsi animé, L’entretien annuel fera enfin sens.

Les gains de ce type d’entretiens

Il apportera bénéfice à l’individu comme à la collectivité, car l’équilibre de cette approche amènera le collaborateur Y à passer de l’individualisme à l’individuation, c’est à dire à la perception d’un mode de développement personnel dans lequel il voit comment combiner respect de son identité et implication dans les attendus collectifs.

La génération Y pourra alors apporter à l’entreprise : engagement sans réserve, transparence et traitement immédiat des vrais sujets, pragmatisme et efficacité, vitesse d’exécution, apport de nouvelles solutions… toutes qualités bien utiles pour bâtir ses résultats dans un environnement évolutif et concurrentiel

Elle illustre parfaitement la formule classique « contrainte égale opportunité », en apportant à l’entreprise une excellente raison de revisiter ses pratiques managériales et de les rendre mobilisatrices pour favoriser sa réussite.

Alors, prêt ?

Henri Dumont

Client :

Une banque régionale d’un groupe national

Enjeux :

• Passer dans toute la banque d’une culture managériale traditionnelle (autorité de statut) à une culture de dynamisation et de mise en progression (autorité de savoir être)
• Permettre l’atteinte de deux objectifs du projet de modernisation : amener le niveau de service client à l’excellence et retrouver un niveau de rentabilité élevé

Cible :

300 managers de la banque, comité de direction

La réponse de nos consultants :

A partir d’un grand projet de modernisation de l’institution bancaire, appuyé sur une évolution générale de l’organisation, sur une réaffirmation de valeurs coopératives et l’acquisition d’une certification qualité de service client obtenue sur la base d’une charte construite en 12 engagements, nous sommes intervenus auprès du comité de direction pour conduire avec lui un projet d’évolution de la culture managériale : construit autour d’un référentiel managérial bâti spécifiquement pour l’entreprise, il était organisé sur 2 années.

L’an 1 a vu la mise en place d’un cursus destiné à tous les managers sur la mise en place d’un management adapté au projet de transformation, c’est à dire caractérisé par une attitude relationnelle ouverte, génératrice de confiance mutuelle et d’un désir collectif d’agir et de réussir. Spécifié par périmètre grâce à une préparation soignée avec les membres du codir, ces séminaires ont permis de traiter toutes les craintes sur l’évolution des pratiques et de faire acquérir en training les compétences de base d’un management générateur d’engagement.

L’an 2 a permis d’aborder les compétences du manager coach, afin de mettre en place dans l’entreprise un management de progrès capable de libérer les potentiels des collaborateurs et de développer la performance collective. A partir d’un outil d’analyse apportant une perspective dynamique des performances individuelles, deux séminaires ont été organisé suivis d’un temps d’accompagnement à la mise en œuvre : la première formation concernait l’animation d’un entretien annuel destiné à définir avec chaque collaborateur un axe de progrès annuel et d’organiser son apprentissage, un deuxième à intégrer les compétences de coaching, capable de poser un pilotage d’accompagnement et de soutien de l’apprentissage. Appuyé sur des cas issus du groupe et traitant toutes les questions que se posaient les managers pour être efficace dans ce nouveau rôle, ils ont permis de mettre en progression tous les collaborateurs dans l’axe des priorités stratégiques de la banque.

En parallèle, l’organisation d’action collective a développé les liens et la participation et aider à construire la communauté des managers de l’entreprise : organisation de conventions des managers incluant des temps consultatifs sur les conditions de mise en œuvre des priorités collectives, de conventions de tous les collaborateurs animées à un rythme bi annuel.

En résultat de ces dispositifs, la banque a pu passer dans les classements groupe d’une position de queue de peloton à 1ère du groupe, et a réalisé une évolution de la productivité par etp de 25%, sur un fonds de commerce en croissance de 3,5%.

L’ensemble du marché a fini sa deuxième année 5 points au-dessus des objectifs ambitieux qui lui étaient fixés, et a reçu de nombreuses candidatures spontanées, les collaborateurs de l’entreprise ayant repéré que ces équipes étaient en train de devenir des lieux de développement et de réussite dans une ambiance de qualité.

Client :

Un promoteur immobilier régional

Enjeux :

• Développer des programmes à forte rentabilité, de maisons de luxe, construites sur un littoral
• Développer les affaires avec une nouvelle catégorie de clientèle
• Proposer une image, une qualité de relation client et une qualité de délivré au niveau de la promesse

Cible :

12 managers d’équipe et le PDG de l’entreprise

La réponse de nos consultants :

Afin de soutenir la réussite du projet, l’accompagnement a été conçu relié au rythme de création et de déploiement du projet.

Le kick off de départ a été organisé en fin d’année afin que tout démarre le 2 janvier. Après une présentation des nouvelles ambitions, la volonté d’intégrer les collaborateurs dans la démarche a été de suite concrétisée par une série d’atelier qui leur a permis de se sentir valorisé. La construction d’une nouvelle identité par domaines a aidé chaque métier de l’entreprise à se construire une nouvelle perception de son rôle pour représenter l’image de l’entreprise et assurer la réalisation de son ambition. Une fois ces visions locales partagées et validées, un dernier temps de réflexion a amené l’identification des changements nécessaires, des clés pour les mettre en place, et des premières actions à engager.

Derrière cette convention fondatrice, les managers ont organisé entre eux des ateliers de redéfinition pour mettre en place des processus de travail et de contrôle adaptés à la nature des projets à servir. Une charte qualité a été construite dans la relation avec les artisans choisis pour collaborer à ses projets, présentée lors de leur sélection, puis pilotée par les chefs de chantier.
Un temps intermédiaire d’accompagnement a rassemblé l’ensemble des responsables 4 mois après le début de l’année pour assurer une gestion harmonieuse des points névralgiques de la démarche et préciser les modes de management des équipes en action.

A la fin de la 1ère année, les premières livraisons avaient eu lieu sans réserve particulières et le nombre de contrats signés et mis en production correspondait à l’objectif ambitieux fixé à 2 ans.

Client :

Une filiale d’un groupe d’assurances

Enjeux :

• Réduire le turn over des jeunes générations
• Conserver les potentiels importants pour l’avenir
• Rendre les relations managériales efficaces avec tous les collaborateurs

Cible :

50 managers d’équipe et le directeur de la filiale

La réponse de nos consultants :

Une interview préalable a d’abord éclairé le niveau de perception de la problématique et de ses enjeux par les managers, et leurs modes de réaction actuels.

Un premier séminaire, destiné à créer une ouverture vers le système de valeurs des nouvelles générations y et z, s’appuyait d’abord sur des temps de partage autour de vidéos, de texte de sociologues et de dirigeants ayant traité le sujet.. Ces réflexions permettaient de faire miroir avec les comportements observés par les managers eux même. Un partage sur les mécanismes de la performance humaine amenait ensuite l’intérêt d’utiliser une approche managériale fondée sur l’activation des motivations intrinsèques, puis de commencer à s’entraîner sur leurs modalités d’introduction dans les rituels et pratiques actuelles.

Dans un second temps un deuxième séminaire animé 3 mois plus tard a renforcé la confiance en eux des managers par le partage des premières approches réussies. Il a aussi consolidé la capacité des managers à pratiquer un management ouvert tout en exprimant une autorité relationnelle, et les a sécurisé sur la gestion des différentes situations restant à maîtriser.

En parallèle un travail a été réalisé avec le directeur de la filiale afin qu’il perçoive la compréhension de son rôle dans l’évolution de la culture managériale de la filiale, et la manière de l’incarner dans ses différents temps de management, envers ses managers, mais aussi envers tous les collaborateurs lors de l’organisation des conventions annuelles.

Ces différents leviers ont permis en premier temps de constater une remontée des valeurs sur un audit de satisfaction interne des collaborateurs organisé par la direction des ressources humaines, et de remettre à un niveau considéré comme normal le niveau des départs des jeunes collaborateurs.

Client :

Un magasin phare d’un diffuseur national de produits culturels

Enjeux :

• Recréer les relations à l’intérieur du comité opérationnel
• Apaiser l’ambiance sociale dans tout le magasin
• Le remettre en dynamique de résultats

Cible :

17 managers et le directeur d’un magasin phare de la chaîne

La réponse de nos consultants :

Des grèves répétées et violentes ayant généré de très fortes tensions entre les managers, l’intervention a d’abord créé les conditions de leur remise en cohésion. Le séminaire fondateur de la relance a débuté par une restitution des interviews des membres du comité opérationnel. Écrit de manière à favoriser une remise en relation et en action il présentait, à travers une photographie du ressenti actuel de l’encadrement, les mécanismes sous-jacents aux tensions actuelles, soulignait ensuite les qualités fondamentales de l’encadrement et des collaborateurs, puis faisait percevoir les champs à aborder pour retrouver cohésion et engagement collectif.

Derrière un grand temps de partage autour de cette présentation permettant de retrouver les vertus de l’écoute mutuelle, les managers se sont mis au travail pour identifier les fondamentaux d’une démarche collective de relance de leur magasin : remise en place des fondamentaux métier d’un côté, construction d’une dynamique de développement de chaque département avec les collaborateurs de l’autre, modalités de reprise de contact et de présentation de la démarche lors du retour du séminaire.

La grande proximité des entretiens annuels d’évaluation a amené la réalisation d’un séminaire complémentaire. Destiné à transformer un événement managérial perçu comme risque majeur en levier supplémentaire de relance il a multiplié les trainings autour des pratiques gagnantes à jouer dans ce contexte, des gestes de base à respecter en toute situation, de la gestion des cas difficiles et de collaborateurs très revendicatifs ayant qualité représentant national du principal partenaire social.

Après ces soutiens, la dynamique du magasin est repartie autour du directeur avec une telle efficacité que le groupe a décidé 10 mois plus tard de soutenir la dynamique commerciale du magasin en ré investissant de manière importante dans sa modernisation.

Client :

Un logisticien national

Enjeux :

• Amener tous les acteurs régionaux d’accepter la création d’une fonction transversale régionale
• Amener les titulaires à en faire un facteur de développement de la productivité et de la rentabilité
• Favoriser l’introduction rapide des stratégies nationales dans chaque région

Cible :

15 responsables transversaux régionaux, en action entre l’ensemble des responsables opérationnels et fonctionnels régionaux

La réponse de nos consultants :

Après un temps d’interview auprès des responsables transversaux pour entendre leur perception sur la pratique de leur métier, leur mission a été formalisée, puis présentée dans les différentes conventions régionales, sous la forme d’un modèle clair et attractif suffisamment précis pour que les acteurs locaux perçoivent ses champs d’action et se sécurisent sur les valeurs qui allaient guider ses interventions telles que esprit de progrès, affirmation constructive, coresponsabilité.

L’acquisition des savoir-faire et savoir être à mettre en jeu a été organisé par un cursus en 3 modules. Le premier qualifiait le responsable régional comme un ambassadeur, qui fédère sur les stratégies groupe et région et booste leur mise en place par la manière dont il les porte. Le deuxième le décrivait comme un diplomate, qui se montre influent et convainquant sans jamais imposer ses idées. Enfin, il était envisagé comme un développeur, agitateur d’idées qui promeut les réflexions et les démarches dans toutes les directions et aide au développement des compétences et des talents dans les différents métiers régionaux.

Pour travailler chacune de ces facettes, les responsables ont identifié les situations clés à maîtriser, et les réactions récurrentes de leurs interlocuteurs, pour s’inscrire ensuite dans des jeux de rôle répétés destinés à leur faire intégrer les comportements adaptés à chaque posture.

Derrière ce cursus national, un coaching individuel en 3 séances a permis d’assurer une mise en place adéquate de ces actions, en relation avec la situation spécifique de chaque région.
à la fin de cette démarche, les responsables de région et les directions nationales métier ont confirmé l’acceptation de la nouvelle fonction par tous les intervenants régionaux, son rôle positif dans le développement des synergies entre fonctionnels et opérationnels, l’émergence de solutions innovantes et adaptées dans la mise en œuvre des stratégies groupe, et son impact sur l’amélioration des résultats.

Client :

Un réseau commercial en extension

Enjeux :

• Réussir l’intégration de compétences techniques, et/ou commerciales et/ou managériales en 2 mois au lieu de 9
• Permettre à des collaborateurs de changer rapidement de métier
• Créer un corps de tuteur capable de coacher dans l’entreprise l’intégration rapide de nouvelles compétences

Cible :

Un corps de 50 tuteurs, composés de managers volontaires assurant en parallèle leur poste dans l’entreprise

La réponse de nos consultants :

A l’issue d’une journée de travail avec le comité de pilotage de la démarche pour définir la mission et le profil des tuteurs, préparer la composition des binômes et des groupes de formation, un processus a été construit, présenté et validé par les partenaires sociaux, comprenant 3 niveaux d’accompagnement des tuteurs : des modules de formation, au nombre de 3, pour apporter la compréhension de la démarche et la maîtrise des comportements efficaces, une supervision, au bout de 15 jours de tutorat, pour assurer une orientation adaptée du tutorat face au du profil confié, une hot line constante, pour apporter une réponse immédiate et adaptée sur la rencontre de toute difficulté particulière.

Les 3 modules de formation, ciblés par métier, se déroulaient sur 2 mois pour suivre le rythme des tutorats. Le premier séminaire « créer la 1ère spirale d’apprentissage », traitait la prise de contact, les principes et pratiques d’une mise en progression rapide efficace et sans stress : de nombreuse mise en situation, le nombre réduit de stagiaires (8) permettait de cadrer le profil de chaque tuteur de définir ses points forts et de vigilance dans sa mission. Le module 2 « dynamiser la progression » résolvait la question de l’accélération de la formation à mi-parcours, le module 3 : « passer le témoin avec succès » assurait la mise en fonction réussie du tutoré sur son nouveau poste.

Chaque tuteur pouvait par ailleurs s’appuyer sur plusieurs outils construits afin de structurer sa démarche : un cahier pédagogique pour lui rappeler les concepts et outils travaillés, un livret du tuteur pour cadrer la progression de son action, une certification du tutoré qui confirme sa compétence, un guide de transmission pour assurer le passage de témoin du tutoré vers son poste et son nouveau responsable hiérarchique.

Pour consolider l’esprit de corps, deux conventions des tuteurs ont permis de valoriser l’action menée, de renforcer l’esprit et la technique des pratiques sur un mode ludique et créatif, (exercice de connaissance croisée, atelier de partage des pratiques, construction d’un tumulus de pierre votives…).

Ces différents éléments ont amené l’entreprise à réussir l’évolution très rapide d’une partie conséquente de sa population, sans montée du stress et sans difficulté sociale, et en retrouvant une progression de ses résultats.

Client :

Une direction des services client d’un groupe d’assurances

Enjeux :

• Réussir la mise en contact direct avec le client d’experts repliés sur leurs exigences
• Créer une qualité de collaboration entre la direction et ses partenaires internes
• L’amener à accélérer la vitesse de ses décisions
• Développer une responsabilité commune sur les actions et les résultats entre le siège et le réseau

Cible :

Une directrice du périmètre, 3 responsables de domaines, 15 managers

La réponse de nos consultants :

Une convention fondatrice auprès de tous les collaborateurs a commencé à faire évoluer leurs représentations, à travers la présentation de l’intérêt du transfert d’une partie de la relation client du terrain au siège, d’une description de la qualité de service client à offrir pour continuer à réussir, et de l’affirmation d’engager l’évolution avec tous les collaborateurs historiques, et de les accompagner jusqu’à l’acquisition de l’aisance et de l’autonomie dans leurs nouvelles pratiques métier.

Des groupes de travail supervisés par la directrice et les responsables de domaines ont permis d’identifier pendant la deuxième partie de la convention les conditions de succès et d’échec de la démarche…

Pour renforcer la perception de la qualité de service à offrir, un temps de sensibilisation aux besoins client a été organisé pour les collaborateurs : un temps de présence terrain et d’observation de l’action du réseau a permis lors du retour en salle, d’en tirer une définition déductive des comportements adéquats.

Dans un deuxième temps un travail de formation a été conduit sur le rôle de chaque manager en tant que pilote du changement, et deux modules ont été mis en place sur les modalités d’accompagnement des collaborateurs sur l’acquisition des nouveaux comportements et des nouvelles compétences : utilisation de référentiels pour organiser les modalités de progression de chaque collaborateur, maîtrise d’entretiens réguliers axés sur le maintien du cadre et la gestion positive des écarts sur les nouveaux domaines à maîtriser, accompagnement poussé pour les espaces en forte transformation.

En parallèle des temps de dialogue inter services ont été mise en place. permettant aux collaborateurs issus de différents lieux de mieux comprendre leurs contraintes mutuelles et de trouver des solutions pour construire ensembles des solutions client, ils ont permis de renforcer les chaînes de coopération transversale.

Client :

Un groupe pétrolier mondial

Enjeux :

• Réussir la fusion de 2 cultures sur un site de raffinage européen
• Amener un codir composé avec des membres des 2 entreprises à agir avec cohérence et cohésion
• Fédérer les équipes autour d’objectifs et de comportements communs
• Réussir l’évolution des objectifs du site assignés par le groupe

Cible :

Comité de direction, 200 managers du site

La réponse de nos consultants :

L’intervention, concernant le plus grand site de raffinage européen, a débuté par un séminaire de team building destiné à réunir autour d’une vision fédératrice les staffs dirigeants des 2 entreprises, à les amener à élaborer la démarche à mettre en place et ses principaux points de risque, et son plan de communication interne.

La constitution et le lancement de 16 groupes de travail (organisation, redéfinition des procédures et des formes de travail, analyse des charges, formations métier…) a ensuite amené la définition des contours de la transformation.

Afin que chaque périmètre de l’entreprise se mobilise sur son rôle dans mise en œuvre le consultant chef de projet a contribué à l’écriture de la mission des principales fonctions, et les 3 consultants animateurs ont animé la construction de projets d’unité et de sections, réalisés avec une implication de tous les collaborateurs dans l’identification des nouveaux fondamentaux «  métier ».

En parallèle, des réunions d’encadrement pour les managers et des ateliers d’échange pour les collaborateurs ont été organisé pendant les 6 premiers mois de la fusion, afin d’aider les deux populations à s’apprécier et à comprendre comment il allait être motivant de travailler ensemble.

Afin de réussir l’évolution sans dégrader la performance, la phase de transition a été régulièrement calibrée grâce des diagnostics successifs synthétisés avec la drh et réalisés auprès du comité de direction. Ces analyses évaluaient autant la cohérence et de l’efficacité métier des évolutions que l’engagement et la cohésion des équipes mixant les 2 cultures, notamment à partir des informations issues d’un baromètre de satisfaction collaborateur.

A la fin de cette démarche, les réticences humaines de départ ont été dépassées, les freins liés aux différences de départ, que ça soit en terme d’organisation, de pratiques métier ou de pilotage des hommes ont disparu et l’entreprise a pu atteindre les objectifs assignés en terme de rentabilité et de sécurité. Cette démarche a été présentée au board international comme une réussite modèle par le responsable groupe de la fusion.